Tempo de atendimento: como decompor, medir e reduzir na sua operação

"O atendimento está demorando" é uma queixa, não um diagnóstico. Duas operações com o mesmo prazo médio podem estar com problemas opostos: uma perde tempo esperando alguém acionar a equipe, a outra perde tempo no trânsito. Enquanto o tempo for tratado como um número único, qualquer plano de melhoria é chute.

A saída é simples de enunciar e trabalhosa de implantar: decompor o tempo de atendimento em etapas, medir cada uma separadamente e agir sobre a que realmente pesa. Este texto mostra como fazer isso, usando como referência um modelo já consolidado no Brasil.

O que é tempo de atendimento (e o que ele não é)

Tempo de atendimento é o intervalo entre o momento em que a demanda entra na operação e o momento em que ela é concluída. Ele não se confunde com o tempo de resposta, que mede apenas até o primeiro retorno ou o reconhecimento do chamado, nem com o tempo de execução, que cobre só a parte em que a equipe está efetivamente trabalhando no serviço.

Essa distinção importa porque cada uma dessas medidas pode melhorar sem que as outras melhorem. Uma central que responde em dois minutos, mas só consegue enviar equipe no dia seguinte, tem excelente tempo de resposta e péssimo tempo de atendimento. O cliente percebe o segundo.

Decompor o atendimento em etapas

Para atendimentos que envolvem deslocamento, o intervalo total se divide naturalmente em três blocos. Essa divisão não é uma invenção de mercado: é exatamente o recorte usado pela regulação do setor elétrico brasileiro para avaliar o atendimento a ocorrências emergenciais.

A Agência Nacional de Energia Elétrica publica, em seu portal de dados abertos, os indicadores TMP (Tempo Médio de Preparação), TMD (Tempo Médio de Deslocamento), TME (Tempo Médio de Execução) e TMAE (Tempo Médio de Atendimento a Emergências). Segundo a própria agência, esses indicadores "são apurados mensalmente pelas distribuidoras para cada conjunto de unidades consumidoras, e são expressos em minutos", com metodologia definida na Seção 8.2 do Módulo 8 do PRODIST.

O ponto relevante para qualquer gestor, dentro ou fora do setor elétrico, é o desenho: o tempo total é a soma de etapas medidas em separado. Traduzindo para uma operação genérica:

Cada etapa tem dono e alavanca próprios. Preparação alta aponta para gargalo de triagem e escala. Deslocamento alto aponta para roteirização e cobertura territorial. Execução alta aponta para material faltando, retrabalho ou serviço mais complexo do que o previsto na abertura.

O que a regulação já resolveu (e você pode aproveitar)

Vale olhar como setores regulados formalizam essas medidas, porque eles enfrentaram antes os mesmos problemas de definição. A ANEEL também apura os indicadores coletivos de continuidade DEC e FEC. Conforme a agência, o DEC "representa, para cada conjunto de unidades consumidoras, o tempo médio, em horas, no qual as unidades consumidoras permaneceram sem o fornecimento de energia elétrica", enquanto o FEC "indica a quantidade média de vezes em que o fornecimento foi interrompido nas unidades consumidoras".

Três decisões metodológicas aparecem aí e servem de modelo para qualquer operação:

• Um limiar de relevância. A apuração considera apenas interrupções de duração igual ou superior a três minutos. Sem um limiar, o indicador se enche de ruído.
• Uma janela fixa de apuração. Os indicadores são calculados mensalmente, o que permite comparação entre períodos.
• Um recorte territorial. A medição é feita por conjunto de unidades consumidoras, não para a empresa inteira. Média nacional esconde a região que está mal.

O PRODIST, conjunto de procedimentos estabelecido pela Resolução Normativa ANEEL nº 956/2021, existe justamente para "normatizar e padronizar as atividades técnicas relacionadas ao funcionamento e ao desempenho dos sistemas de distribuição de energia elétrica". Você não precisa seguir a norma, mas pode copiar a lógica: definição escrita, limiar, janela e recorte.

Como calcular sem se enganar

O cálculo básico de cada etapa é a média simples dos intervalos no período:

Tempo médio da etapa = soma dos tempos da etapa ÷ número de atendimentos concluídos

E o total: Tempo de atendimento = preparação + deslocamento + execução.

O problema é que a média, sozinha, engana. Ela é puxada para baixo pelos atendimentos rápidos e esconde a cauda de casos longos, que é justamente onde nascem as reclamações. Por isso, três medidas juntas dizem muito mais:

Repare que o exemplo acima só é possível se a operação registra os marcos de tempo. É a mesma exigência que sustenta qualquer acordo de nível de serviço: sem carimbo de data e hora automático em cada mudança de status, o indicador vira estimativa de memória.

Os marcos mínimos a registrar

1. Abertura da demanda
2. Triagem concluída e equipe acionada
3. Saída para o local
4. Chegada ao local
5. Início do serviço
6. Conclusão do serviço

Seis marcos bastam para calcular as três etapas e o total. Menos do que isso obriga a inferir, e inferência não sustenta contrato nem plano de ação.

Onde o tempo costuma se perder

Na prática, as perdas mais comuns são estas, e quase nenhuma delas está na velocidade do técnico:

• Fila invisível de triagem. A demanda entra e fica parada esperando alguém classificar e priorizar.
• Informação incompleta na abertura. A equipe chega, descobre que o caso é outro e precisa voltar. Uma segunda visita duplica preparação e deslocamento.
• Falta de peça ou material. A execução para no meio e o chamado fica aberto por dias, inflando o indicador total.
• Reagendamento sem registro de causa. Se o motivo não é anotado, o padrão nunca é identificado.
• Encerramento tardio. O serviço terminou às 15h e foi baixado no sistema às 22h. O indicador piora sem que a operação tenha piorado.

Os dois últimos itens mostram por que a medição precisa andar junto com a padronização de processos: sem regra clara de quando e como registrar, o número mede o comportamento de preenchimento, não a operação.

Como reduzir o tempo de atendimento

Uma vez identificada a etapa dominante, as ações se tornam específicas:

Se o gargalo é preparação

• Automatize a triagem por tipo de demanda, com regras de prioridade escritas.
• Reduza aprovações intermediárias para casos de baixo risco.
• Defina responsável e prazo para o acionamento, não só para a conclusão.

Se o gargalo é deslocamento

• Agrupe atendimentos por região e janela de horário.
• Aloque a equipe mais próxima, não a primeira disponível na lista.
• Avalie se parte dos casos pode ser resolvida remotamente.

Se o gargalo é execução

• Melhore a qualidade da informação na abertura, com formulário que force os dados essenciais.
• Padronize kits de material por tipo de serviço.
• Meça a taxa de reabertura: execução rápida com retrabalho não é ganho.

Uma advertência: reduzir tempo pressionando a equipe costuma transferir o problema para a qualidade. Se o prazo cai e a reabertura sobe, o tempo total de resolução do problema do cliente aumentou, mesmo que o painel mostre melhora.

No setor público, o prazo é obrigação declarada

Para órgãos e entidades da administração pública, medir tempo de atendimento não é apenas boa gestão: conecta-se a um dever legal de transparência. A Lei nº 13.460, de 26 de junho de 2017, que dispõe sobre participação, proteção e defesa dos direitos do usuário dos serviços públicos, determina em seu artigo 7º que esses órgãos "divulgarão Carta de Serviços ao Usuário".

A lei detalha o conteúdo mínimo. Entre as informações exigidas no parágrafo 2º está a "previsão do prazo máximo para a prestação do serviço". E o parágrafo 3º acrescenta que a Carta deverá detalhar compromissos e padrões de qualidade do atendimento relativos, no mínimo, a aspectos como "prioridades de atendimento" e "previsão de tempo de espera para atendimento".

Na leitura da nossa equipe, isso muda a ordem dos fatores para o gestor público: o prazo precisa ser publicado, o que só é sustentável se ele for medido antes. Publicar um prazo que a operação não acompanha é criar uma expectativa sem instrumento de verificação.

Erros comuns na medição

• Medir só o total. Sem decomposição, não há plano de ação, apenas cobrança genérica.
• Ignorar as pausas legítimas. Espera por peça de terceiro ou por autorização do cliente precisa ser identificada, e a regra de contagem definida por escrito antes.
• Trocar de definição no meio do caminho. Mudou o critério, quebrou a série histórica. Se for necessário mudar, marque a data e mantenha os dois cálculos por um período.
• Olhar só a média da empresa. Assim como no recorte por conjunto usado pela ANEEL, o número por equipe, região e tipo de serviço é o que revela o problema.
• Medir sem meta. Indicador sem alvo vira relatório; com alvo, vira gestão.